春節(jié)旺季余韻未消，郎酒就積極推進組織層面的重大突破。

早在去年2月27日舉行的“2025年郎酒全國經銷商大會”上，郎酒就宣布了三大品牌事業(yè)部升級“準公司制”的消息。

如今經過一年的籌備，靴子落地。郎酒正式設立為五大銷售公司——古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務有限公司、郎酒國際發(fā)展（香港）有限公司，以“品牌+渠道”公司制運營，實現各公司自負盈虧、自主經營決策。

同時保持原有銷售渠道和大區(qū)制不變，營銷體系實施青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國際業(yè)務渠道公司制運作+銷售區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同的組織運行模式，即“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理。

這不僅對于郎酒而言是一次空前的調整，“事業(yè)部向公司制”轉型也是白酒行業(yè)首例。

2022年，郎酒站上年銷售額200億元臺階；2026年，郎酒表示將迎著“微光”、放大“微光”，繼續(xù)風雨兼程——強壯、穩(wěn)健、擠壓增長，拼³，再向前推進“一公里”。

如何向前？什么樣的組織形態(tài)才能支撐它繼續(xù)向前？郎酒作出了回答：讓聽得見“炮火”的人做決策。

當前，白酒消費正從“符號消費”回歸“體驗價值”，消費者不再單純?yōu)槊孀淤I單，而是追求真實的品質體驗。另外，市場變得更加細分，需求變得更加多元，場景變得更加豐富。

這種變化對企業(yè)的組織能力提出了新的要求：需要更敏捷的市場響應，更精準的品牌運營，更靈活的資源調配。郎酒此次設立五大銷售公司，正是對這一時代趨勢的敏銳回應。

回溯歷史，事業(yè)部制在過去十余年間，為郎酒從百億向兩百億的躍遷立下了汗馬功勞。在那個規(guī)模優(yōu)先、快速擴張的發(fā)展階段，事業(yè)部制的集中管控模式，確保了戰(zhàn)略意圖能夠高效貫徹，資源配置能夠相對集中，事業(yè)部制很好地完成了它的歷史使命，為發(fā)展奠定了扎實基礎。

如今新成立的五大銷售公司，被賦予了“自主經營、自負盈虧”的完整權限。這意味著，每一個品牌都可以根據自身定位和細分市場特點，更加專注地深耕市場。原有銷售渠道和大區(qū)制與新的營銷體系相輔相成，也能夠更好地賦能市場、提升組織效能，實現更專業(yè)、更敏捷、更強壯、更穩(wěn)健的發(fā)展。

過去幾年的深耕細作，也為這次調整提供了良好的市場基礎。

數據顯示，2025年，全年經銷商出貨量在2024年基礎上實現微增長。商家數量、終端門店、宴席數量、郎酒莊園會員數量與開瓶數量等實現量質齊升。其中，紅花郎宴席同比增長73%，兼香宴席同比增長48%。

這兩個數字放在當下的白酒行業(yè)，堪稱逆周期增長的亮眼樣本。宴席市場歷來是白酒消費的壓艙石，具有決策分散、場景多元、情感連接要求高等特點，這恰恰最考驗品牌的終端響應速度和精細化服務能力。

能夠在宴席市場取得如此增幅，本身就說明郎酒的一線團隊具備敏銳的市場洞察力和高效的執(zhí)行能力。

品牌層面同樣可圈可點。圍繞春節(jié)這一傳統(tǒng)節(jié)日，紅花郎策劃的一系列有溫度、有深度、有廣度的內容傳播，引發(fā)了從央媒到外媒、從主流媒體到社交平臺的廣泛熱議。這種品牌聲量的集中釋放，展現了郎酒在品牌運營層面的深厚功力。

正是因為有這樣一支聽得見炮火、打得贏仗的團隊，郎酒此次向公司制轉型才有了最堅實的底氣。此次調整的核心邏輯，正是要將這些已經在市場上證明過自己的團隊，從執(zhí)行者變?yōu)闆Q策者，賦予他們更大的自主權和更清晰的責任和權力。

從事業(yè)部到公司制，變的是組織形式，不變的是對增長的追求和對品質的堅守。在兩百億的體量之上，郎酒通過組織架構的主動升級，為未來發(fā)展安裝了多個獨立驅動的引擎。這也是郎酒在新的發(fā)展階段，為自己設置的最堅實保障。

（寬窄研究院）