突如其來的疫情，給餐飲企業(yè)帶來重創(chuàng)。隨著餐飲企業(yè)陸續(xù)復工，“不做等死，做了找死”的現(xiàn)狀再次上演，很少有人能在這次大考中“獨善其身”，尤其是連鎖餐飲受挫更重。那么，連鎖餐飲需要從中思考哪些問題？如何轉(zhuǎn)危為安？上海哆吉客品牌創(chuàng)始人王磊為我們分享了經(jīng)驗和思路。

　　提早布局，找對盈利模式

　　疫情之下，雖然餐飲市場一片慘淡，但反觀那些逆勢增長或者損失相對較小的企業(yè)，可用一句話概括，那就是趕得巧，皆因布局早。

　　眾所周知，傳統(tǒng)餐飲經(jīng)營大多集中在線下，體驗雖好卻沒有密度。得益于提早布局線上，一些餐飲企業(yè)在這次疫情中表現(xiàn)優(yōu)秀。

　　在王磊看來，餐飲企業(yè)面臨的困難，不止是眼下的，還有遠期的。經(jīng)過這次疫情，今年餐飲熱度會降低，即使疫情能在5月進入好轉(zhuǎn)，但餐飲是按日計算的，逝去的日子終歸是逝去了，損失無法彌補。

　　企業(yè)在順風順水的時候，不會考慮模式等最基本的問題，但疫情會讓人反思：現(xiàn)有模式是不是適應突發(fā)狀況？能不能再優(yōu)化？怎樣規(guī)避風險？

　　在王磊的理解中，風險管控是企業(yè)經(jīng)營的核心。就像海底撈董事長張勇曾說的，“海底撈只有兩種死法，一是因為食品安全問題，二是經(jīng)營管理跟不上時代發(fā)展”。對于連鎖餐飲來說，如果頂層設計出問題，抗風險能力也會降低。

　　拓展店面是連鎖餐飲必須考慮的第二個問題。就目前國內(nèi)連鎖餐飲的發(fā)展現(xiàn)狀而言，大致有三種盈利模式。

　　第一種是靠賣模式盈利，涉及品牌費、管理費、加盟費、保證金等，是一些跨界者比較喜歡的。比如肯德基、麥當勞、正新雞排這些頭部連鎖餐飲有著完美的體系，多以經(jīng)營核心就是賣品牌。

　　它的優(yōu)勢是風險低易擴張。疫情期間，肯德基、麥當勞能正常營業(yè)就是最好的證明。歸結起來，“強品牌+完善體系”是生存根本。

　　第二種是靠產(chǎn)業(yè)鏈盈利，即靠上下游盈利。以連鎖餐飲老鄉(xiāng)雞、絕味鴨脖為例，它們都是靠產(chǎn)業(yè)鏈盈利的。老鄉(xiāng)雞有過多次調(diào)整，最早是因為養(yǎng)雞太多賣不出去，嘗試用其他渠道消化自己的雞，“無意中”打通上游養(yǎng)殖、中游加工生產(chǎn)、下游終端銷售，成就了老鄉(xiāng)雞的發(fā)展之路。

　　第三種是聯(lián)合盈利，即靠門店、零售、品牌授權、資本收益。“這次疫情，海底撈特別淡定，這種底氣來自哪里？海底撈不僅僅是火鍋店，從火鍋食材到裝修團隊，從供應鏈體系到零售自熱火鍋甚至外賣以及技術，這些都是支撐海底撈數(shù)百家門店的基礎。”王磊分析，對于這類模式來說，雖然疫情期間堂食受到很大影響，但線上賣貨等反而借勢發(fā)揮了巨大作用，彌補了這個損失。

　　所以，不管是直營模式還是加盟模式都各有千秋，最終指向需要根據(jù)具體情況而定，企業(yè)要自己去對照思考完善。

　　疫情后，餐飲管理需要更精細

　　對于疫情下的餐飲企業(yè)來說，想要復工，食品安全依然是重中之重。“凡事預則立，不預則廢”。餐飲企業(yè)可以從以下三個方面著手嘗試。

　　一、培養(yǎng)用戶線上點餐習慣。每家店或許都有自己的流量池，疫情期間，可以借助線上手機點餐、小程序點餐、到店自取等方式和消費者互動，縮短品牌與消費者間的距離。

　　二、可以通過贈送食材、口罩等方式，借機樹立品牌形象。

　　三、加快數(shù)字化管理步伐。釘釘、門店線上小程序都是新的管理工具，餐飲企業(yè)需要借助它們進行業(yè)務優(yōu)化，早準備早上線早應用早受益。同時，還要積極為店面儲備優(yōu)秀人才。

　　作為西式快餐品牌，哆吉客創(chuàng)立于2014年5月，如今有200多家店，布局外賣兩年多時間。

　　疫情期間，哆吉客線上銷售成績優(yōu)異。一方面得益于西式快餐品類比較適合外賣，另一方面在于通過兩年運營，自身已經(jīng)具備成熟的外賣體系。“快餐會率先恢復，因為它可以標準化、快速復制，而且是剛需。”王磊分析。

　　“哆吉客復工之后門店業(yè)績同比增長80%，就是抓住了線上流量。”王磊說，但疫情過后，餐飲競爭會加快進入白熱化，需要精細化管理。

　　“餐飲+零售+團購+生鮮+直播，多業(yè)態(tài)組合，新的模式層出不窮，大家都在嘗試，抓住線上線下流量是關鍵。”在王磊看來，市場經(jīng)過冰點會不斷復蘇，但如何抓住這個點，一定要創(chuàng)新摸索。